O que as empresas ainda não aprenderam com Kahneman

Quando li “Pensar, Rápido e Devagar” de Daniel Kahneman, confesso que algo em mim mudou. O livro abriu uma janela sobre a forma como pensamos, julgamos e decidimos — e fez-me revisitar mentalmente todas as experiências que vivi nas empresas com as quais colaborei.

Recordei os processos de seleção que observei, as entrevistas em que participei e, sobretudo, as decisões dos meus antigos chefes. Na época, eu acreditava que tudo estava certo: escolher alguém recomendado, contratar por confiança ou por intuição parecia normal, até sensato. Mas, com o tempo, percebi que os resultados raramente correspondiam ao que se esperava.

Foi então que entendi — Kahneman tinha razão. Os vieses cognitivos que ele descreve não são falhas individuais: são parte da natureza humana, e continuam a influenciar até as organizações mais modernas.

O espelho dos vieses no recrutamento

🔹 O efeito halo

As primeiras impressões moldam julgamentos inteiros. Um candidato carismático ou formado numa universidade famosa ganha automaticamente uma “aura de competência”, mesmo antes de demonstrá-la.

🔹 O viés de confirmação

Uma vez formada uma opinião, procuramos apenas o que a confirma. É assim que recrutadores reforçam as próprias crenças, ignorando dados que poderiam contrariá-las.

🔹 O excesso de confiança

Muitos líderes acreditam que conseguem “sentir o talento” numa entrevista. Kahneman demonstra que essa confiança é ilusória — o cérebro humano tende a sobrestimar a própria capacidade de julgamento.

🔹 A ilusão de validade

Às vezes, meia hora de conversa basta para criar uma convicção absoluta sobre o “encaixe” de um candidato. Mas essa certeza é apenas a sensação enganosa de que sabemos mais do que realmente sabemos.

O caso Nokia — e o que ele simboliza

Um exemplo emblemático é o da Nokia, quando, em 2010, contratou Stephen Elop como CEO. À época, a empresa dominava o mercado de telemóveis e via em Elop um líder “inovador” e carismático, vindo da Microsoft. O resultado foi o oposto do esperado: durante o seu mandato, a Nokia perdeu quase toda a sua quota de mercado e acabou vendida à própria Microsoft.

Este caso tornou-se notório porque o prejuízo foi visível em números e manchetes. Mas o mesmo tipo de erro acontece diariamente, em pequenas escalas e em todos os níveis hierárquicos — escolhas enviesadas que parecem inofensivas, mas que, acumuladas ao longo dos anos, corroem equipas, cultura e resultados.

O que realmente falta aprender

Hoje, quando observo processos de recrutamento em diferentes países, percebo que a contratação por “conhecidos” e “recomendados” ainda é prática comum. Claro que nem toda recomendação é injusta — muitas vezes revela talentos genuínos. Mas o problema é estrutural: confundir familiaridade com competência, ou lealdade com mérito, é um erro humano que Kahneman descreve com precisão científica.

E é por isso que acredito que este livro deveria ser leitura obrigatória para qualquer profissional, não apenas para quem trabalha em Recursos Humanos. Compreender como a mente julga é essencial para qualquer área que envolva decisões — e todas as áreas envolvem decisões.

Conclusão – Pensar devagar é liderar melhor

Vivemos num mundo que premia a rapidez e a intuição, mas é a reflexão que salva as organizações de repetir os mesmos erros. As empresas que realmente querem evoluir precisam de líderes dispostos a duvidar das próprias certezas — e a pensar devagar antes de decidir.

Ler Kahneman não é apenas entender o cérebro humano — é aprender a construir decisões mais justas, inteligentes e humanas”